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医药连锁ppt下载

素材大小:
1.42 MB
素材授权:
免费下载
素材格式:
.ppt
素材上传:
lipeier
上传时间:
2019-05-14 15:00:02
素材编号:
230958
素材类别:
课件PPT
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医药连锁ppt

这是医药连锁ppt,包括了连锁医药行业现状和市场机遇,三九连锁药业的使命、业务目标和定位,业务拓展模式和规划的讨论,财务模型和风险分析等内容,欢迎点击下载。

医药连锁ppt是由红软PPT免费下载网推荐的一款课件PPT类型的PowerPoint.

三九医药连锁药店管理咨询项目 2001年 6 月7 日 深圳 药品市场随着经济的稳步发展而稳定增长,而且增长速度高于预计的GDP 增长率。据国务院发展研究中心预测药品市场总量将在2005 年达到 2180 亿元,药品市场的增长为零售药业提供了良好的成长空间 Euromonitor的统计表明,中国的药品(西药、中成药和保健品) 消费71% 是通过医院和诊所销售的,零售渠道仅占 29%,大大低于发达国家的水平。随着医药分离,零售渠道的发展空间巨大。相对与整体药品市场的平稳增长,连锁零售药业的市场在未来5年的增长是爆炸性的 目前中国连锁药品零售网点仅占全国近 12 万家门店的4.25%,而发达国家(如美国)的连锁门店的比例已经达到 40%,连锁药品零售业在中国基本属于幼稚产业,对于三九零售药业而言是良好的拓展机遇 与美国 CVS,Rite Aid 等连锁药业相比,中国零售药店目前的营业产品比较集中。值得注意的是,尽管有超市等传统业态的竞争,连锁药店的营业的主要销售额和利润主要来自保健品而非药品 (当然这种比例将会随医药分离的趋势而改变) 与美国市场相比,国内市场的集中度是很低的。就网点数量而言,前十名集中度(CR10)只有 31% (美国是 82.5%),与其他行业比较而言,竞争激烈程度属于中等。目前主要竞争对手都是区域性经营,从平均单店的销售规模而言差别也不大 连锁零售药业的客户群体是最终消费用户。目前三大主要的驱动因素影响着消费者的药品消费行为的变革。客户宏观需求决定了零售药业在未来 10 年内是增长性良好的行业 传统的分销结构正在向零售终端倾斜,渠道的利润分布也出现扁平化的趋势。业内经验表明某个地区连锁数目达到 100 家时对上游供应商的控制力明显增强,表现在渠道、价格和资金回笼三个方面 尽管连锁药品零售行业的市场吸引力很高,但是必须清醒地认识到目前市场进入的壁垒仍然没有彻底消除 零售药业除了本行业的竞争对手之外,医院和普通零售业也存在替代性的竞争 据有关资料显示,我国现有零售药店11.5万余家,药品批发企业1.6万家,全国有执业药师1万5千名,且80%分布医药工业领域。在许多地区常常数十家药店才有一名执业药师。行业统计表明药店经营者(主要是店长)的素质和提高营业额有相当的关联度 行业的关键成功因素指引着企业的发展方向。三九药店要进入的行业兼有零售/连锁业/药业的多种特点,行业成功因素也包含了诸多方面的要求 综上所述,连锁零售药业的市场是一个容量较大,增长率高而且稳定,利润空间保持得比较好,存在较强的进入壁垒的市场 公司使命定义的是一个企业存在的目的,明确了企业选择竞争的行业,企业发展的方向和主要经营原则 三九的企业使命描述必须体现企业发展的远景方向,体现“四网合一”的理念,体现三九的价值观 按照企业的使命,确定企业的市场和财务等等远景目标 (2005 年), 这些目标成为指定企业商务计划和财务模型的基础 连锁药店服务的对象是最终用户,对最终用户的分类是定位企业的基础 用户调查发现 60% 的用户在方便的前提下并不介意到药店购买药品以外的商品,三九应当明确:是否经营其他品类的商品?采用什么策略去经营? 连锁行业的经验表明,失去客户忠诚度 (Customer Loyalty) 的原因当中 90% 是不良的服务。从战略角度来说,企业提供服务的类型、方式、是否收费等等是企业定位的重要组成部分。零售业中的服务的本质是 “使我们成为顾客的生活方式” (Carrefour) 目前三九还不存在全国性的竞争对手,但是拥有跨省经营的部分连锁企业,尤其是有资本运做实力的企业是我们的主要潜在竞争者, 地方性的优秀企业也是经营上的主要挑战者 所有的竞争对手都在致力于客户最关心的问题,三九如何胜出取决于是否能够利用全国连锁经营的独特优势,在便利性、价格和品牌上取得优势 连锁药业的行业吸引力是勿庸置疑的,但是必须清醒地认识到,三九药店目前还缺乏零售行业的经验,目前的企业定位和未来的目标还有很大差距 三九的战略必须综合考虑拓展、管理整合、商品管理、资本运做和人力资源等各个方面 我们认为以上的业务目标是非常激进的,项目的总体风险较高 连锁业的经验表明,以自建店为主的扩展方式,在门店数量超过 500 家时管理的难度显著提高,进入第一波的扩张瓶颈期;门店数量超过 1000 家时管理难度再次显著提高,进入第二波瓶颈期。并购方式扩张的管理难度带有很大的跳跃性,但基本也符合上述规律 连锁业扩张在资本运做的同时,管理改造必须随后跟进。从战略角度来说,管理改造的所需要的努力和时间可以通过借鉴成功企业的经验而降低,但仍需要相对于资本运做长得多的时间跨度 高速型发展的模型 (直营店为核心,大量的加盟店, 预计达到 8~10% 的市场份额) 按照业务发展的规划,基本上以 2003 年以前划分为拓展前期、2003 ~ 2005 年为拓展中期,2005 年以后进入后期阶段 三九采购/物流策略需要完全支持业务及拓展策略 目前由于竞争压力和拓展速度的要求,三九采取的主要是合资并购拓展的方式,但是就并购的一般原则来看,这种方式对后期的门店改造和管理带来潜在的风险 近期内产权关系层面的问题很难从管理层面上彻底解决,应对其可能产生的管理成本有充分的准备 相对而言,全资直营店的管理模式简单明了,不存在中间的法人机构,不存在配送收入和零售收入的区别,容易真正实现以门店为核心的、重点突出的管理模式,管理难度和风险都比较小 合资直营店管理模式中的关键是处理好合资医药公司的地位和作用,将商品管理和物流订货功能从合资医药公司剥离出去,并且通过内部财务应收应付体系保证现金流入总部,真正做到以直营店为核心的管理结构,而不是以合资医药公司为核心的管理结构 加盟店的管理要点在于订货监管机制,必须保证加盟店的采购是集中的。实现真正的订货监管仅仅依靠电脑系统是不够的,应当设立专门的监管机构专门负责 做为长期的考虑,在物流体系建立之后, 可以考虑对第三方药店开展配送业务 在前期投资行为完成之后,后期的改造应从财务开始,经过业务流程、组织结构、人力资源、商品管理、IT 系统直至门店形象等诸多步骤一一完成 加盟店的改造过程的关键在于统一采购能否得到保障,因此需要从签约加盟开始即进行采购监管,确保加盟店集中采购 目前业内的加盟店存在两种模式:松散型和紧密型。其主要差别在于是否直接介入门店的日常经营管理 根据统计,加盟店和和总部的主要矛盾主要存在于 (1) 保障支持 (2) 商品价格 (3) 采购等权力的控制 在市场份额和净资产规模的目标命题下,财务模型探讨的内容有两方面:一是该计划的抗风险能力,即预测的不确定因素对经营成果、现金流量和投资回报率的影响;二是战略的优势组合

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